Bug Online

Ivan Vidaković je svoju poslovnu karijeru započeo 1984. godine na mjestu IBM sistem inženjera tvrtke Intertrade doo, a 1985. prelazi na mjesto predstavnika prodaje i marketinga.

1991. godine prelazi na funkciju IBM predstavnika za prodaju u Gulf Business Machines Oman (GBM) LLC, sa sjedištem u Omanu. Uz marketing, prodaju i razvoj poslovanja Vidaković je aktivno radio na razvoju suradnje s ključnim poslovnim partnerima i donositeljima odluka u naftnoj i bankarskoj industriji te s vladom i državnim institucijama. 2001. se vraća u Hrvatsku kako bi preuzeo mjesto glavnog direktora IBMa Hrvatska.
2009. godine prelazi na poziciju voditelja poslovne kontrole za središnju i istočnu Europu u (IBM CEE) gdje je bio zadužen za razvoj i implementaciju planova optimizacije za Hrvatsku, Bugarsku, Sloveniju, Slovačku, Srbiju, Litvu, Latviju, Estoniju. Početkom 2010. godine dolazi na čelo Microsofta u Hrvatskoj.
Vidaković je diplomirao matematiku i informatiku na Prirodoslovno-matematičkom fakultetu u Zagrebu, a tijekom svoje karijere u IBM-u završio je niz stručnih tečaja i usavršavanja iz područja informacijskih tehnologija, računarstva i menadžmenta.
Ako vam se biografija čini šturom i pomalo nenovinarskom - to je zbog toga što je uz manje dorade preuzeta iz službenih izvora; Vidaković je pokazao veliku spremnost za odgovore o poslu, ali je privatna pitanja strogo zaobišao, a za biografiju nas je uputio na službene podatke. Idemo zato na poslovni dio razgovora...

O krizama

Kakvi su Vaši pogledi na trenutnu krizu, i to u svijetu, te kod nas - ako vidite to kao dva odvojena fenomena?

Današnja globalna kriza na najboljem primjeru pokazuje kako 'efekt treptaja leptirovih krila' izgleda u praksi. Nešto se desilo na jednom kraju kugle zemaljske, a posljedice su globalne. Premda se, u ovom slučaju, literarno rečeno, radi o treptaju zmajevih krila. Netko je bio kreativan po pitanju igranja parametrima vezanim uz sekundarne (ili, bolje rečeno, rizične) hipotekarne kredite, a ostalo je danas povijest. I sličnosti i razlike između globalne i hrvatske, lokalne krize su velike. Sličnosti su u činjenici da prilikom svake krize kupci (pojedinci, firme, institucije, države...) postaju puno oprezniji i štedljiviji i to automatski vodi padu potrošnje. Pad potrošnje vodi gubitku proizvodnih radnih mjesta, što vodi daljnjem padu potrošnje uslijed smanjujenja kupovne moći (gubitkom radnih mjesta automatski se smanjuje broj kupaca, a postojeći potencijalni kupci povećavaju svoj oprez i dodatno smanjuju svoju planiranu potrošnju). I tako ide spiralno prema dnu (krize).

Zapadna je kriza krenula od banaka, pa su zapadne zemlje svoje prve akcije usmjerile prema bankama. Upumpane su ogromne količine novca u banke, da bi se povećala likvidnost; neke banke su nacionalizirane, druge su progutali zdraviji konkurenti, a dio ih je i propao. Pravodobnom akcijom vlada razvijenih zemalja drastično je ublažen pad potrošnje, a samim time i sve negativne konsekvence koji bi vodile prema dugotrajnoj silaznoj spirali.

U hrvatskom slučaju, zahvaljujući mjerama HNB-a, banke su ostale zaštićene od zapadnih uzroka krize. Međutim, kolateralne posljedice globalne krize, npr. cijena novca tj. rast visine kamata, pogoršanje uvjeta dobivanja kredita, kao posljedica oštrije procjene rizika itd. samo su potencirali hrvatsku krizu, koja je već latentno bujala (nezaustavljiv vanjski dug, društvo okrenuto potrošnji umjesto proizvodnji, tj. kreiranju novih vrijednosti, padanje na ljestvici konkurentnosti itd.) i kojoj se i dan-danas traži terapija.

U svakom slučaju, ne postoji univerzalan način i rješenje za izlaz iz krize, jer ono ovisi o korijenima, a oni su u svakoj zemlji drugačiji. Isto tako, u hrvatskom slučaju, izlaz će biti dugotrajan, s tim da se može bitno ubrzati ako Hrvatska uspije ekspresno uspješno zavrišti pregovore oko ulaska u EU.

A zadnji je čas da se hrvatsko društvo konačno okrene kreiranju bolje budućnosti, a ne bolje prošlosti. Isto tako, vjerujem da je stupanj društvene frustracije i neefikasnosti došao do točke u kojoj je potrebno prepoznati da jedino društvenim konsenzusom možemo zakoračiti duljim koracima u svijetlu budućnost. Apsolutno je najvažniji faktor hrvatske uspješne transformacije, i bit će, stupanj političke volje. Hrvatski problemi su poznati, ne treba ih ponavljati. Čak i da pretpostavimo da znamo gdje želimo biti, onaj najvažniji dio, transformacija, tj. upravljanje promjenama, proces je u kojem smo najneiskusniji. Zato nam je konsenzus upravo oko toga procesa najvažniji. A financijskih i ljudskih resursa, kada je o dobrim planovima riječ, nikada neće nedostajati!

Koje konkretne poteze Microsoft vuče da prođe kroz krizu sa što manje posljedica?

Premda nema nikakve dvojbe oko toga da se radi o vremenu prepunom izazova, Microsoft tvrtkama predlaže neke od lijekova koje i sâm koristi. Recimo, većina naših serverskih proizvoda koja se pojavila ili će se u narednom periodu pojaviti na tržištu upravo je usmjerena ka optimizaciji poslovanja i smanjenju troškova. Neke od tehnologija, poput Hyper-V virtualizacije, direktno mogu utjecati na smanjenje troškova IT infrastrukture, uključivo i smanjenje potrošnje energenata.

No osim toga, poduzeli smo niz koraka koje može napraviti i svaka druga tvrtka da bi lakše prošla kroz ekonomsku krizu, poput maksimalnog iskorištavanja mogućnosti tehnologije. Tako smo smanjili troškove putovanja i izbjegli nepotrebne odlaske na sastanke na međunarodnom nivou, ili pak na razini timova u praksi organiziramo događanja korištenjem LiveMeetinga, a za kolaboraciju koristimo proizvode poput Office Communications Servera. Uvjeren sam da većina tvrtki može već danas, barem u IT segmentu, implementirati neka od tih rješenja kako bi postigla uštede i značajno smanjila troškove.