Rijetke su tvrtke koje se mogu pohvaliti s više od stoljeća postojanja, a još su rjeđe one koje su cijelo to vrijeme ostale na vrhu tehnološke piramide. International Business Machines Corporation (IBM) jedna je od takvih. No, put ovog diva, osnovanog inače 1911. godine, nije bio posut samo uspjesima. Njegova povijest je zapravo kronika nekoliko gotovo fatalnih kriza i spektakularnih povrataka, a svaki od njih nudi neprocjenjive lekcije o preživljavanju i transformaciji u svijetu koji se neprestano mijenja.

Priča počinje prilično problematično. IBM je rođen kao Computing-Tabulating-Recording Company (CTR), spajanjem nekoliko tvrtki koje u to vrijeme nisu imale previše poslovnog smisla. Inicijator spajanja, Charles Ranlett Flint, bio je poznat po stvaranju monopola i financijskim shemama, a ne po vizionarskom vođenju. Novonastala tvrtka bila je prezadužena, precijenjena, bez sinergije među odjelima i s upravom koju su zanimali isključivo kratkoročni profiti. No, sve se promijenilo 1914. godine dolaskom Thomasa J. Watsona Sr., čovjeka koji se smatra istinskim osnivačem IBM-a kakvog poznajemo. Watson je prepoznao temeljni problem: nedostatak vizije i kulture. Uveo je legendarni moto "THINK", izgradio moćnu prodajnu silu, potaknuo inovacije i stvorio kulturu lojalnosti i fokusa na klijenta. Transformirao je financijsku malverzaciju u respektabilnu i zdravu organizaciju koja će dominirati industrijom desetljećima.

Kriza 90-ih i dolazak spasitelja

Unatoč desetljećima dominacije, do ranih 1990-ih IBM se našao na rubu propasti. Tvrtka koja je praktički izumila poslovno računalstvo i pomogla čovjeku da sleti na Mjesec, postala je tromi dinosaur. Propustili su ključne tehnološke tranzicije, poput eksplozije osobnih računala i klijent-server arhitekture. Njihov model "mini-IBM-ova" u svakoj državi, s dupliciranim funkcijama i ogromnim troškovima, postao je neodrživ. Klijenti su ih masovno napuštali, a 1993. godine tvrtka je zabilježila tada najveći korporativni gubitak u američkoj povijesti, osam milijardi dolara.

Spas je stigao u liku Loua Gerstnera, prvog izvršnog direktora dovedenog izvan tvrtke. Gerstner je donio bolnu, ali nužnu revoluciju. Njegova prva i ključna odluka bila je radikalna promjena strategije: IBM se mora prestati fokusirati na hardver i transformirati u kompaniju usmjerenu na softver i usluge. Shvatio je da budućnost nije u prodaji kutija, već u pružanju cjelovitih rješenja. Proveo je masovna restrukturiranja, ukinuo interne silose i uveo globalno integrirani model poslovanja. Iako su otpuštanja bila bolna, Gerstner je uspio stabilizirati financije i, što je još važnije, usaditi novu svrhu u tvrtku, ujedinivši je iza zajedničkog cilja – povratka na vrh.

Financijske zablude i novi imperativi

No, lekcije se ponekad moraju učiti iznova. U 2000-ima, pod novim vodstvom, IBM je ponovno zalutao. Strategiju su zamijenili financijski ciljevi. "Roadmap 2010" i "Roadmap 2015" bili su planovi fokusirani isključivo na postizanje određenog iznosa zarade po dionici (EPS). Odluke su se donosile kako bi se zadovoljio Wall Street, a ne klijenti. Masovne kupnje vlastitih dionica i agresivno rezanje troškova, često na uštrb inovacija i morala zaposlenika, doveli su do stagnacije prihoda i gubitka vjere unutar i izvan tvrtke.

Kada je taj model konačno propao, IBM je morao osmisliti novu, istinsku strategiju. Rođeno je "pet imperativa": analitika, kibernetička sigurnost, računalstvo u oblaku, društvene mreže i mobilne tehnologije. Tvrtka je kroz akvizicije, poput kupnje SoftLayera za dvije milijarde dolara, i internu reorganizaciju, ponovno usmjerila resurse prema stvarnom rastu. Danas se ta strategija razvila u fokus na dva ključna stupa: hibridni oblak i umjetnu inteligenciju. IBM se ponovno pozicionira kao partner tvrtkama u njihovoj digitalnoj transformaciji, nudeći rješenja za upravljanje složenim IT okruženjima i izvlačenje vrijednosti iz podataka.

Na kraju, IBM-ova duga povijest uči nas da nijedna tvrtka nije prevelika da bi propala, ali i da je preokret moguć uz ispravno vodstvo. Njihova sposobnost preživljavanja ne leži u jednom proizvodu ili tehnologiji, već u "odlučnoj prilagodljivosti" – sposobnosti da se prepozna promjena, dijagnosticira vlastita slabost i provede bolna, ali nužna transformacija. U svijetu gdje je promjena jedina konstanta, lekcija koju Forbes i IBM stalno ponavljaju jest da uspjeh ne dolazi iz preživljavanja, već iz vodstva koje se ne boji iznova stvoriti vlastitu budućnost.